格力電器“類金融”經(jīng)營模式之鑒(組圖)

    【中國制冷網(wǎng)】作為傳統(tǒng)制造企業(yè)自建渠道的典范，格力電器今天所面對的內(nèi)部競爭失序、與經(jīng)銷商如何均衡分利等一系列問題，可能是所有自建渠道者都將面臨的考驗(yàn)，包括雷士照明。只有針對這些問題及早進(jìn)行創(chuàng)新，補(bǔ)齊短板，企業(yè)才能保持持久的生命力。

    作為國內(nèi)空調(diào)的龍頭企業(yè)，格力電器在空調(diào)銷量和市場占有率上連續(xù)14年雄踞榜s*，2006、2007年總收入規(guī)模分別以263.34億元和380.19億元超越美的電器和青島海爾。而且，格力電器的盈利能力更為穩(wěn)健，近3年凈資產(chǎn)收益率高達(dá)20%以上（表1）。研究發(fā)現(xiàn)，格力電器表現(xiàn)領(lǐng)先的根本原因在于：依托品牌強(qiáng)勢，通過股份制區(qū)域經(jīng)銷模式，低成本快速搭建營銷網(wǎng)絡(luò)，并在對渠道的強(qiáng)勢控制基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“類金融”經(jīng)營。

格力類金融模式（中國制冷網(wǎng)配圖）

    品牌驅(qū)動(dòng)，低成本快速搭建渠道

    格力空調(diào)是國內(nèi)空調(diào)行業(yè)w*榮獲“世界m*”的產(chǎn)品，“好空調(diào)，格力造”的品牌形象深入人心。

    2004年，國美宣布全線清理格力產(chǎn)品后，格力電器開始全面自建營銷渠道，與各省市的大經(jīng)銷商聯(lián)合出資成立股份制區(qū)域銷售公司，由銷售公司負(fù)責(zé)市場的開發(fā)和維護(hù)，形成以專賣店為主要終端的銷售體系（圖1）。

格力空調(diào)銷售模式（中國制冷網(wǎng)配圖）

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    “股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”幫助格力電器低成本搭建了營銷渠道，且以資本為紐帶把公司和經(jīng)銷商的利益捆綁在一起，不會(huì)對原有的渠道直接產(chǎn)生沖突，從而不存在渠道摩擦成本。而且，格力電器一般會(huì)在當(dāng)?shù)亟⒐編旆浚栌媒?jīng)銷商的銷售渠道快速打開市場，降低拓展成本、運(yùn)輸成本以及其他經(jīng)營成本。同時(shí)，公司給予經(jīng)銷商一定額度的返利，隨著業(yè)績浮動(dòng)并保證及時(shí)兌現(xiàn)。這樣，格力和經(jīng)銷商各司其職，銷售成本得以部分轉(zhuǎn)嫁至經(jīng)銷商身上。格力營銷模式的低成本擴(kuò)張?jiān)阡N售人員方面表現(xiàn)相當(dāng)明顯，2007年末，格力銷售人員僅457人，僅為美的4154人的約1/9。目前格力電器在q*范圍內(nèi)建立了10000家專賣店，其中國內(nèi)7000家，國外3000家。

    依托品牌強(qiáng)勢以及營銷策略上的安排，格力電器對渠道保持了強(qiáng)有力的控制，不僅可以通過選擇經(jīng)銷商來控制渠道建設(shè)的進(jìn)度和力度，還可以控制產(chǎn)品的終端銷售價(jià)格，保持渠道的穩(wěn)定。2007年4月，由核心經(jīng)銷商合資注冊成立的河北京海擔(dān)保投資有限公司受讓格力集團(tuán)持有的格力電器10%的股份，進(jìn)一步強(qiáng)化了公司與經(jīng)銷商的紐帶關(guān)系。

    渠道控制，實(shí)現(xiàn)“類金融”經(jīng)營

    “類金融”經(jīng)營是格力模式中的另一環(huán)節(jié)，是其財(cái)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的重要因素。財(cái)報(bào)顯示，格力電器資產(chǎn)負(fù)債率長期維持在75-80%之間，遠(yuǎn)高于同期青島海爾的10-40%和美的電器的60-70%。但是，與二者的財(cái)務(wù)費(fèi)用與杠桿率呈線性相關(guān)不同的是，格力電器的財(cái)務(wù)費(fèi)用基本為負(fù)數(shù)（表2）。

格力電器的財(cái)務(wù)費(fèi)用基本為負(fù)數(shù)（中國制冷網(wǎng)配圖）

    究其原因，系三家公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)差異所致。分析顯示，格力電器的負(fù)債結(jié)構(gòu)中，應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款和其他流動(dòng)負(fù)債等無息負(fù)債占據(jù)了負(fù)債總額的100%，包括短期借款和長期借款在內(nèi)的有息負(fù)債比例遠(yuǎn)低于美的電器和青島海爾（表3）。

家公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)差異表（中國制冷網(wǎng)配圖）

    這得益于格力電器對渠道的控制力。依靠經(jīng)銷商先付貨款后提貨形成的預(yù)收賬款，以及向供貨商延期支付形成的應(yīng)付票據(jù)和應(yīng)付賬款，格力電器將現(xiàn)金流z*大限度地回流到公司。以2007年報(bào)數(shù)據(jù)為例，其占用上下游資金與墊付給上下游資金相抵后，格力電器在2007年12月31日時(shí)點(diǎn)上無償占用資金高達(dá)59.21億元。

    “類金融”大大降低了格力電器的資金成本。數(shù)據(jù)顯示，格力電器的財(cái)務(wù)費(fèi)用對盈利的貢獻(xiàn)多為正數(shù)。為了提高浮存現(xiàn)金的使用效果，格力電器參與發(fā)起設(shè)立并逐步控股了格力財(cái)務(wù)公司。該公司s*先承擔(dān)的是內(nèi)部銀行的角色，是集團(tuán)內(nèi)部資金往來平臺(tái)；同時(shí)，格力電器通過這一平臺(tái)向經(jīng)銷商或消費(fèi)發(fā)放信貸支持，以促進(jìn)終端產(chǎn)品的銷售。

    模式遭遇挑戰(zhàn)

    但是，z*近頻頻爆出的事端，如卷款潛逃事件、巨額庫存風(fēng)波，讓看似完美的格力模式遭遇挑戰(zhàn)。

    渠道規(guī)范性不足導(dǎo)致內(nèi)部競爭失序和渠道假冒是格力模式遭遇挑戰(zhàn)的直觀表象。目前，格力電器國內(nèi)專賣店數(shù)量高達(dá)7000多家，渠道鏈條過長，監(jiān)管容易失控。經(jīng)銷商為了增加銷量，在發(fā)展專賣店時(shí)往往忽視區(qū)域分布的合理性，致使特定區(qū)域內(nèi)專賣店數(shù)量過多，加劇了內(nèi)部競爭。“現(xiàn)在我們面臨的問題不是和國美、蘇寧競爭，而是自己和自己的專賣店搶客競爭”。同時(shí)，由于產(chǎn)品熱銷而監(jiān)管不嚴(yán)，致使非專賣店打出專賣店的招牌欺騙消費(fèi)者，給格力電器的市場形象造成較大的負(fù)面影響。

    深層次挑戰(zhàn)是強(qiáng)勢地位下的政策安排，使格力電器與經(jīng)銷商難以實(shí)現(xiàn)長期共贏，不利于渠道的穩(wěn)定。“先付款后發(fā)貨”、“淡季返利”、“廢除年底退貨”等政策，實(shí)質(zhì)上是將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上。空調(diào)是季節(jié)性較強(qiáng)的家電產(chǎn)品，如果經(jīng)銷商對市場銷售情況出現(xiàn)誤判，結(jié)果將是自己承擔(dān)庫存增加和資金緊繃的后果。而“類金融”經(jīng)營模式，實(shí)際上是將利潤從經(jīng)銷商“虹吸”回公司，加大了經(jīng)銷商的資金成本和壓力。

    另外，渠道空心化是格力模式的中長期挑戰(zhàn)。2005-2007年是格力電器銷售井噴式增長期，但是銷售額度很大程度上是由二三級城市貢獻(xiàn)，而在一線城市則出現(xiàn)“空心化”現(xiàn)象，特別是國美、蘇寧家電大賣場勢力強(qiáng)大的城市，格力空調(diào)已經(jīng)淪為二線品牌，不僅落后于海爾和美的，甚至落后于志高、TCL與格蘭仕等。業(yè)內(nèi)人士指出，格力的渠道模式在家電大賣場不夠強(qiáng)大的情況下很有效，但隨著美蘇雙雄對二、三線城市大舉滲透，格力空調(diào)的渠道危機(jī)在步步加深。為了防止空心化，格力電器已經(jīng)開始和國美在廣州、北京等地悄然合作，以探索一種符合雙方利益的合作模式。不過，新的合作模式要做到不損害原有渠道的利益，不遭到各大區(qū)銷售公司的抵制，卻并非易事。

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